农机企业如何应对可持续增长的挑战

  直面眼下，农机行业重新回到繁荣而有活力的发展轨道上不会是现在，从拉长的周期分析，接下来的2019和2020两年仍会是产业升级的调整期，趋弱缓行依然是大势所趋，除非出现超乎常规的变数，这个几率很低。

  总体发展形势无法改变，农机产业必须顺势而为，积蓄力量并找到生存与发展的突破口，由追求规模效应向高质量发展转变，立足用户需求，做好可持续增长能力的培养与提升文章。

  01遵从市场

  按照传统思维模式，大家在分析农机产业的时候，习惯于就农机说农机，其实，整个行业的变化并非单一因素形成的，任何产业，其发展轨迹必行是与整体环境和市场发展规律密不可分。拓展开来，农业社会是工业社会诞生的母体，农业产业是工业化最重要的基础产业。我国作为传统的人口及农业大国，以7%的耕地养活了世界22%的人口，但是，我们也不得不清醒地认识到，这只是解决基本的温饱问题，我国是农业大国，但是不是不是农业强国。事实上，真正的农业大国是美国，农业产业组织效率也是世界，从经济层面看，美国的农民或农庄主享受的优惠政策及补贴，收入十分可观，而美国在层面的农业是亏本的。不仅仅是美国，在发达的农业，多数都是不赚钱，出台政策让农民赚钱。在亚洲，日本也推行了多项补贴制度，一个农民家庭的年收入可以达到1000万日元(大约等于人民币70万)。相对而言，我国在农业生产支持上却存在较大偏驳，农民种地不挣钱，而且粮食价格飘忽不定，同时，在市场经济主导的大环境里，农民组织化意识已经变得十分淡薄，就目前国内农业发展现状而言，农村“组织真空化”导致了诸多“三农问题”的产生，诸如土地流转的确权不清、耕地占用、大部分区域集约化生产推进缓慢、个别地区耕地随意撂荒、粮价不稳农民耕作积极性严重衰退、农户间分工协作能力下降等等。

  目前，我国农业发展存在缓冲，农机产业也就必然进入调整期，况且农机产业本身也存在供需矛盾，存在诸多发展短板，发展趋缓亦是在所难免。我们常说，大势不可逆，在如此环境下生存，农机产业必须遵从市场规律，顺势而行，具体而言，有三个环节可以大有作为，一是，聚焦解决市场痛点的产品。做传统品类，就要在提高性价比、舒适性上做文章，做新兴小众品类，就要在适用性、创新性、进口产品替代上做文章。二是，进一步细分市场经营。要针对不同市场区域进行针对性地营销方案策划，从提供适用的产品、到有效渠道拓展、再到忠诚用户培养、服务行为具体化，都要不断细分形成落地，抢占市场先机。三是，向服务模式转变。前面分析过，农机市场转型，是综合因素共同作用的结果，农机企业必须直面现状，由单一提供产品向提供服务转型，有实力的企业要考虑提供综合一体化解决方案，实力一般的企业要聚焦某一品类，打造全过程的服务方案，进一步拓展，能够实现资源共享的企业，应该联合相关企业，打造农业经营生态圈，形成有效的聚合效应。总之，只有遵循市场规律，培育自身优势，才能够进一步形成的市场核心能力和抗竞争力，跑赢市场下行逆向冲击力。

  02自我变革

  有咨询机构调研显示，在作为研究对象的众多企业中，只有8%的企业跟上了时代变革发展的脚步，而那些增长率达到某一个固定点就停滞不前的企业中只有4%能够重回增长通道，企业之所以能够持续发展，得益于两种基因的培育，那就是持续不断的变革和自我更新。纵观国内农机产业，从2004年整体主营业务规模841亿元到2017年的4291.35亿元，这期间，农机企业也从最初的上百家发展到的超过2500家，固然这个过程中有消亡、淘汰、整合与新生，但是数量增长之快也是全球首屈一指的。通过总结不难看出，能够跟随农机产业不断发展的农机企业都有一个共同点，那就是自我变革和进步升级，任何一个农机企业都有从小到大的成长过程，这个过程没有一家是一帆风顺的，尤其是占据了大多数比重民营企业，每成长都是经历自我蜕变与革新换来的，企业成长，不仅要紧跟市场发展的步伐，而且要培养自身内生力，要不断适应和走在现代管理机制的前列，进而形成独具特色的核心竞争优势。企业整体运营质量如何，在行业形势好的时候是区分起来不特别明显，大家常说，“站在风口，猪也能飞”，可是，在整体行业下行的时候，竞争优势不明显的企业，其被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发，而独具核心竞争优势的企业一定可以逆市保持增长。

  实现在我变革与成长，农机企业必须在三个关键点上做足文章，一是，不断推动经营模式(商业模式)变革，用增长来应对变化。任何产业的发展，都是建立在满足市场发展需求变化的基础上的，农机企业必须结合不同时期市场和用户需求特征，完善、改进、创新经营模式，勇于自我否定，不能不墨守成规，想要在当今的农机市场竞争中存活，必须由单一提供产品向“提供解决方案”转变。二是，建立有效管理机制，形成稳固的财务基础及企业综合能力。这一点毋庸置疑，国内农机企业以中小企业为主流，整体管理水平并没有达到大家想象中的高度，尤其是基础手段、方法、管理工具等运用上，欠缺不少，因此，如何立足不同企业实际，形成简单有效的管控机制至关重要，在财务管控上，现金流的管理更是重中之重。三是，持续加强核心团队建设。团队建设对于任何企业都同等重要，做好人才培养，必须正视这一工作的价值取向，不能单纯地把它当作“成本”，而是要以“投资”的角度去经营，每个企业都有团队建设的不同路径，只要基础认知对了，也就会收到成效，不做赘述。

  03创新驱动

  在的农机行业里，有一个案例不得不说，近年来，国内大中拖市场马力段上升愈演愈烈，而实际上，虽然马力升高了，但是产品整机性能提升十分有限，并且国内企业在300以上马力产品制造上壁垒重重，仍然依赖进口。也就是说，国内大中拖市场上的这种马力上延，仍处于有限马力段的特定部分性能与特定结构改进，实质性突破并未达预期，更甚者，有些企业为了顺应市场、争取更高的补贴额度，采取了“马力虚高”“小底盘大马力”的不正当手段，产品创新并不像大家想象的那样迅速。不只是大中拖，经济作物机械、蔬菜机械、畜牧机械、大型耕整地机械等种类的大型化、高端产品创新严重不足，甚至于在个别常用品类产品中，存在严重技不如人的短板，如半喂入联合收割机、高速插秧机等产品，我们明显比日韩等落后不是一点半点。与全球产品相比，我们不仅仅在高端化、智能化、自动化、舒适性等诸多环节差距较大，而且现有产品普遍存在不足的短板，且关键部件及核心材料加工工艺也存在不少盲区。工信部副部长辛国斌在2018世界制造业大会上指出，从产品质量看，中国通用零部件产品寿命一般为国外同类产品寿命的30%到60%，模具产品使用寿命一般较国外水平低30%到50%。由此可见，国内工业制造整体水平仍需加速前进，追赶全球水平，工业设计、技术工艺、柔性制造等全过程各环节创新突破皆迫在眉睫。

  农机产业进步与发展，必须以创新驱动为主要手段，形成三方面的“新动能”，一是，新技术、新工艺、智能化精益制造。农机产业各单元必须集中优势资源在农机工业短板和软肋环节实现跨越提升与突破，赶超全球水平。二是，新能力。突围当前国内农机市场同质化竞争的“红海”，就必须以创新驱动，形成具有差异竞争优势的新能力，在产品、商业模式、经营策略等环节打造“不同”，在竞争格局中找到自己的新能力，持续增长，脱颖而出。三是，打造有效规模。要摆脱产业发展“唯大”才是发展的禁锢思维，大家必须清楚，即使在低层次上的过剩产能规模再大，也不是高质量发展，只能会成为越来越大的包袱，因此，农机产业要重新定义产业发展新标准，形成国内农机产品供需平衡与自给自足，着力打造有效规模，突破瓶颈发展。

  04价值提升

  不得不承认，当下的全球竞争已经进入了价值竞争的新时代，一味地单纯依靠低成本、低价格已经无法确立比拼优势。国内工业产业已经由高速增长阶段转向中速增长阶段，高质量、高价值发展将成为运行主要基调，行业体系发展也必将系统性地进入新的状态。十九大报告提出的“三大重要变革”，即质量变革、效率变革、动力变革，给整个社会经济体系提出了要求，指出了发展方向。具体到农机产业结构维度上，以中小企业占据品牌数量比重的2500余家制造企业，整体水平存在严重的参差不齐，制造技术应用覆盖率很低，只有企业和极少数中小企业能够引进技术和设备，而大部分中小企业还在使用落后的原始制造技术和设备，据不统计，、、低耗工艺的普及率不足10%，数控机床、精密设备不足5%，配有国产数控系统的中档数控机床不超过25%，更难以启齿的是，行业内数控机床90%以上依赖进口。大家常说，形成价值竞争优势，必须加大技术创新与突破，而实际上，农机企业只依靠自身引入和研究技术是远远不够的，没有强有力支持，永远无法得到大规模的应用，然而国内对制造技术的投入和相关政策引导比较少，特别是针对中小型企业的实质性的政策帮扶更是有限，从这个意义上讲，农机产业价值竞争提升征途仍然漫长，需要各方关注，共同努力，真正形成发展“加速度”才行。

  国内农机企业打造价值竞争，要在评估自身经营发展现状的基础上聚焦两点，点是，品牌建设。在新时代的全球竞争中，品牌的重要性无用多加赘述，农机企业加强品牌建设，在做好产品品质、用户服务、多方合作共赢等基础环节的同时，必须建立强烈的责任意识，不能只图眼前利益，而是要考虑打造百年基业，要有负责任的社会意识和担当。第二点是，高质量发展。不仅要在产品上形成高质量管控，而且要在企业运营上形成高质量发展，要形成主打产品作经济支撑，新产品作为可持续增长的有效结构，更加关注市场拓展、关注用户培育、关注风险控制，持续提升运营质量。

  可持续增长是永恒的话题，也是永无止境的产业发展绕不开的挑战。农机产业可持续发展的路径必须围绕着夯实制造基础、创新突破与“新动能”培育做文章，这条道路注定艰辛而充满挑战，我们坚信，只有经得起挑战的人才有资格迎接新的胜利，大家一起努力吧！